美国市场研究公司comScore在报告中称，今年“黑色星期五”(11月23日)成为今年以来全美网购开支最高的一天。这一天，全美电子商务零售额为10.42亿美元，同比增长26%。,,　　今年的“黑色星期五”，全美网购支出首次突破10亿美元,　　“尽管媒体对‘黑色星期五’的报道重点主要集中于实体零售领域，但我们却发现，电子商务在这一购物日的地位越发突出——尤其是对于那些不喜欢排队抢购的人来说。”comScore董事长吉安·福尔戈尼(Gian Fulgoni)说，“‘黑色星期五’的在线销售额同比增长26%，首次突破10亿美元，加之早先的报道称，‘黑色星期五’零售商销售额下滑1.8%，我们现在可以自信地将其称作是一个‘多渠道营销’环境。与此同时，‘感恩节’虽然是传统的网购淡季，但在人们享受完感恩节大餐并开始疯狂购物后，网购依然表现不俗，保持了不错的增速。随着感恩节的结束，多数消费者周一都将重返工作岗位，我们可以预计，‘网络星期一’将成为全年网购开支最高的一天，有望达到15亿美元甚至更高。”,“黑色星期五”当天，约有5730万美国人访问在线零售网站，同比增长18%，亚马逊的总量和增速均位列第一，其次分别是沃尔玛、百思买、塔吉特和苹果。,,　　亚马逊仍是最受欢迎的电商,　　2012年11月以来，数字内容和订阅服务是增速最快的网络零售类别，同比增长29%，主要得益于智能手机、平板电脑和电子阅读器对数字图书、音频和视频内容的推动。玩具同样表现不俗，同比增长27%，其次是包装消费品(增长23%)、视频游戏机及其配件(增长18%)和消费电子(增长18%)。,

商场中有好多小女孩的衣服，铺天盖地的。想买件衣服不是难事，但买到一件有特色的衣服却不容易。这时候也许定制一件衣服会成为不错的选择。,FPGirl.com就是专为5－12岁的小女孩服装定制服务的创业公司。它的定制过程是在线的，而且非常易操作，可以让用户很轻松的定制一件喜欢的衣服。打开FPgirl.com就直接看到了定制界面（如下图）。你可以在这个定制面板上选择衣服的款式，颜色，型号，花边样式等你还可挑选印在衣服上的卡通画和Logo。另外，还可以在衣服的背面打个标签，标签上面的文字是自定义的，如果这个孩子很小，可以在标签上写上她的名字，家庭住址等信息，如果不小心走丢了，警察叔叔也能把她送回来。,,你可以跟你孩子一起来订制她的衣服，让她自己发挥一下想像力，还可以去FPGirl的社区跟大家交流讨论。每件衣服的起价是16美元，每加一个图样增加4美元。定制好之后，你可以直接在FPGirl上购买，这就跟普通的网购没啥区别了。而FPGirl的母公司FashionPlaytes是经营女孩服装配饰的，你还可以购买其他商品一并邮到家。,目前该网站已经拥有了50万的注册用户，用户们已经在网站上设计了500万套衣服。继400万美元的A轮后，最近，他们又拿到了来自Leo Capital Holdings和Spindrift Equities的500万美元的B轮融资。,via：36kr,

     易观国际：易观智库近期发布的《中国网上零售B2C竞争力研究报告2012》数据显示，2012年上半年中国网上零售B2C市场交易额达到1811亿元，其中3C类交易规模约580亿，非3C类交易规模约1,230亿元。

3C品类中，京东商城、苏宁易购、库巴网位列前三，非3C类交易中，京东商城、凡客诚品和当当位居前三。母婴品类是除3C、服装和图书出版物之外相对发展成熟的细分品类。,,易观分析认为，早期母婴类的销售往往是通过邮购目录的方式实现，但是由于电商渠道的替代性，DM在一二线城市的效果逐步下降，母婴类B2C更重视线上平台的推广。目前母婴类B2C的代表有红孩子、乐友等。当当网和京东等综合商城也逐步的在母婴品类发力。以当当为例，由于早期覆盖的学生群体已经逐步到达生育年龄，对于日百、母婴用品的需求开始凸显，因此，从增长潜力来看，当当和亚马逊等平台在母婴品类方面将有明显突破。,

聚美优品（证券代码：JMEI）今天发布财报。财报显示，聚美优品第二季度净营收1.544亿美元，比去年同期增长41.9%，净利润为1540万美元，较上一季度下降7%。,随着第二季度财报发布，聚美优品也结束连日来的上涨势头，其今日收盘下跌2.34%，盘后再跌2.96%，不过，聚美当前的市值依然处于高位，达到52.68亿美元。,从市值看，京东市值411.55亿美元，在中概股中市值仅次于腾讯与百度，唯品会 市值125.12亿美元，居于中概股前列。唯有当当估值仅为12.10亿美元，在几家中处于相对被低估状态。,从相对角度看，当前聚美的估值与其实际规模仍存在差距，处于一定程度上的高估状态，京东尽管仍然在亏损，但拥有腾讯概念在支撑，且仍在高速成长，拥有想象空间。,京东规模优势明显 聚美体量最小, ,从规模增长看，目前上市的4家主流B2C企业中以京东的体量最大，且京东与唯品会、当当、聚美的差距在不断拉大。京东第二季度营收为286.12亿元，较上年同期增长64%。,京东季度活跃用户由2013年第二季度的1,960万同比增长94%，至2014年第二季度的3,810万。京东2014年第二季度完成订单量为1.637亿，与上年同期增长126%。,腾讯战略入股京东后，京东上线在微信平台的“购物”一级入口。2014年8月8日京东开通腾讯手机QQ的一级入口。虽然微信入口用户转化率与移动QQ入口转化率相对低于外界预期，不及京东移动客户端，但这些渠道帮助京东更好触达用户，并加强领先优势。,相对而言，唯品会这两年成长较快，建立与当当的比较优势，唯品会第二季度总净营收达到8.294亿美元，比上年同期增长136.1%。活跃用户人数为930万人，比上年同期增加167.9%。,唯品会第二季度总订单数量2630万份，比上年同期增加138.4%。唯品会总订单数量增加，主要是由于公司持续优化和增强PC与移动端可选择品牌和商品数量等及并购乐峰网等。,从体量上看，聚美优品第二季度总净营收达1.544亿美元，比去年同期增长41.9%，此增长主要是由于活跃用户数量和总订单数量同比增长，不过，其体量仅为当当的一半。,且聚美最近一段时间最大烦恼是被曝涉嫌知假售假，此前，供应商祎鹏恒业通过聚美优品等多个电商平台销售假冒服装和手表，这给聚美优品的声誉造成很大影响，为其成长萌生阴影。,B2C毛利率水平均在提升, ,在电商企业中毛利率最高的是化妆品，其次是服装，再次是图书，最后是3C，聚美、唯品会、当当、京东毛利率分别为46%、25%、18%、11%，基本反映出各自类别差异。,如京东的毛利状态在持续好转，京东2014年第二季度毛利为31.55亿元，毛利率达到11%，创下近年来新高，上年同期为8.9%，较上年同期提升了2.1个百分点。,实际上，由于电商企业不断的洗牌和分化，电商行业逐渐告别红海竞争，聚美、唯品会、当当、京东的毛利率也均处于最近2年来的最好水平。,京东亏损最严重 半年亏43.77亿元, ,从净利润的角度看，B2C企业的状态都在持续的好转，以当当为例，曾经陷入图书领域的战争，导致毛利率不断降低，但随着竞争对手纷纷退出图书领域竞争，其净利率不断提升。,当当第二季度净利2880万元，是第一季度200万盈利的14倍，去年同期亏损6400万。上半年当当净利润突破3080万元，追平上市第一年（2010年）全年利润。而2011年、2012年、2013年当当连续三年净亏，分别为-2.28亿元、-4.44亿元、和-1.43亿元。,唯品会是几家电商企业中最早盈利的企业，唯品会第二季度净利润虽然较上一季度下降1%，但已连续7个季度持续盈利，聚美除2013年第四季度亏损外，其他季度基本盈利。,当前依然大规模亏损的企业是京东，其半年即亏43.77亿元，不过，京东这种亏损需要理性看待，如京东2014年第二季度净亏损达到5.82亿元，但这主要是源于与腾讯战略协议中所涉及的资产及业务收购带来的无形资产的摊销费用，不会对京东的日常运营带来实质影响。,京东上季大亏37.95亿，达到最近两年之最，这也非业务造成，而是京东计入一笔36.70亿元，约合6.06亿美元股权支出，这笔股权主要是京东董事会授予给京东CEO刘强东,自：腾讯科技,京东季度活跃用户由2013年第二季度的1,960万同比增长94%，至2014年第二季度的3,810万。京东2014年第二季度完成订单量为1.637亿，与上年同期增长126%。

在20世纪90年代初成为世界最大的零售商，但如果把Wal-Mart与美国零售画等号就像把McDonalds与美国餐饮画等号一样，以偏概全。Wal-Mart定位折扣商场，选址在郊区，以中低端消费者为目标群体。很显然，它并不能满足所有消费者的需要，高收入家庭不会被Wal-Mart的低价宣传所吸引，而低收入家庭希望得到更廉价的商品，且不愿意开车到郊区购物。于是，美国食品杂货零售在20世纪末21世纪初产生了明显的两极分化现象，并在今天仍旧存在。在高端有Whole Foods、Trader Joe’s这样以有机、天然产品为卖点的零售商；而在低端有Aldi、Save a Lot这样以廉价、便利为卖点的零售商。尽管它们早在70年代就初现端倪，但在90年代中后期才得到快速发展。,, ,快速增长的有机品市场,为介绍美国高端食品杂货零售商，需要首先引入一个有机产品的概念，但这并不意味着高端零售商就是销售有机产品的，而是它们普遍以销售有机产品为特色，并以此区别于普通零售商。在90年代后期，美国有机品市场发展很快。2000年后，美国食品销售年增长率一直在5%以下，而有机食品从2000年到2007年维持20%的年增长率；2008年至2009年受经济危机影响，人们对高端食品消费减少，其增长大幅放缓；2000年后，增长率再次上升。无独有偶，非食品类有机品市场增长速度也远快于非有机产品，2003年后，美国普通产品销售年增长接近于零,2008年至2009年更是陷入负增长，而有机产品在经济危机中依然保持近10%的年增长速度。,总体而言，有机类产品，无论食品还是非食品类，所占总体份额还很小。2011年，美国有机食品仅占全部食品销售额的4%，而非食品类有机产品所占份额不到0.6%。在全球，有机食品所占比率仅为1%~2%。,从各个国家来看，美国有机品市场规模最大且发展最为成熟；而在世界范围内，有机市场目前还集中在发达国家。,美国有机市场全球占比44%，德国占比14%，法国占比8%，英国占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各国总占比20%。, ,熟悉而陌生的有机产品,目前有机品标准在各国有所差异，但简单来说，有机农作物表示在其种植过程中没有使用合成化肥、合成农药，并且不属于基因改造作物；有机动物产品表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。,有机产品对现代人类是个熟悉又陌生的概念。其实在漫长的历史长河中，我们的祖先一直采用有机方式种植、畜牧，但在第二次世界大战后，传统农业被工业农业（也称为石油农业）大范围取代。,有机产品随着农业科技的发展离人们生活越来越远，但是总有些人渴望回归传统，20世纪20年代中期，欧洲大陆就开始了最早的“有机农业运动”，而现代意义上的有机种植伴随着环境保护运动开始于40年代中后期，其主流思想是对工业化农业的反抗，历史上称之为“绿色革命”。,起初，有机农业的种植规模和销售占比都非常有限，而且没有统一管理。在美国，有机农业销售额在1990年达到1亿美元， 但“有机”标准仍然参差不齐，为规范该市场，美国国会于同年通过有机产品生产法案（OFPA）。,随着有机产品的兴起，统一的界定标准和有效的监管刻不容缓。,早期对有机产品感兴趣的消费者主要关注其无公害、无人工添加剂等健康因素，他们大多从生产者处直接购买，当时的俗语是，“认识你的农户，了解他们的产品”。随着对有机产品需求的增长，诞生了集中销售有机农产品的专营商铺，然后传统超市开始大量引入有机产品。很快，有机产品的购买场所从农贸市场大量转移到超市。在超市销售的有机产品得到相关部门认证和监管，在质量上更有保障，但是从此有机产品逐步进入规模化生产阶段，比如现在很多大型农场都设有有机生产部门。对消费者而言，有机品的生产过程变得“遥不可及”。很多人质疑有机产品变味了，尽管天然种植/养殖依旧被当作行业准则恪守，但是有机农业最初是为了“反抗”现代农业而诞生的，而如今却被其同化了。, ,现代而原始的有机品供应链,从原理上讲，有机产品供应链与普通产品类似。在其起初阶段，生产者（农户）直接与消费者发生交易，或者由地区商铺/商贩代为出售，这两种交易方式费时费力，更谈不上规模效益。伴随有机产品诞生了很多衍生产品，比如有机牛奶、有机麦片等，于是便产生了为数不少的有机品加工商和有机品牌。他们往往从当地农户进货，加工之后出售给代理商或零售商（同时兼顾生产和加工的也不少见）。除了有机产品本身生产加工成本高于普通产品（一般高于10%~40%）之外，分散的供应链也是造成其价格高昂的主要原因，但是撇去规模化效益不谈，当时有机市场的两个特点：小规模和本地化，倒是很符合“有机运动”的初衷。,,但是市场参与者马上试图通过规模化优化供应链，而第一步就是减少市场参与者。有机市场的兼并融合发生在三个层面：,1.生产者、加工者层面的横向合并。90年代中后期，美国共有规模较大的有机品加工商40余家，经过横向兼并整合后，仅存13家。其中排名前七的Coca Cola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、General Mills占据了绝大部分市场份额。,2.零售层面横向合并。首先是零售渠道从个体商贩过渡到连锁超市，1991年仅有7%有机品在超市销售，其他渠道（主要是农贸市场）占93%；2003年这两者的比例是50%对50%；到2010年超市销售比例已占67%。同时，各大高端连锁商也纷纷进行扩张兼并，其中最显著的是Whole Foods。90年代后，Whole Foods共收购了13家连锁商，2007年更是收购了最大竞争对手Wild Oats，后者之前共收购了12家连锁商。,3.生产加工和零售层面的纵向整合。这主要体现在零售商纷纷创自有品牌，比如之前提到的Whole Foods，2012年11%的销售额来自自有品牌。,但是与普通产品的供应链相比，有机品供应链还相当落后，主要体现在：,1.有机品的规模化生产本身难度大，或违背有机品定义,其农业生产受季节影响也很显著。,2.有机品供应商与传统供应商相比规模较小，规模效益尚未完全体现。以美国最大的天然有机产品供应商Hain Celestial Group和综合类食品供应商General Mills（也生产有机产品，但非主营业务）作对比，Hain Celestial Group在毛利率和营业毛利率上都低于对方近十个百分点，2012年其资产回报率4.7%，低于食品加工行业水平。,而从发展趋势上看，有机产品供应商还处于快速扩张阶段，Hain Celestial Group表示近期战略就是扩张及兼并，而其近年来销售增长一直保持在10%~20%。但扩张之后有机品生产加工商能否实现规模效应还待观察。,3.零售商在供应链端控制力较弱。有机产品可以分为两类，易腐烂类和非易腐类。易腐烂产品以生鲜为主，若本地有货源供应，零售商一般与本地农户签订采购合同，比如Whole Foods 26%产品来自本地农户；若本地无法供应，如海鲜类产品，零售商则通过中间商采购或设立采购点。非易腐类产品，分自有品牌和从供应商采购两种。零售商对自有品牌拥有控制力，但对供应商没有很强的议价能力，并且存在依赖个别供应商的现象。部分高端连锁超市甚至将供应链管理全权外包，自己只负责终端销售，而从仓库到运输都交由第三方负责，比如Fresh Market将自己58%的采购交给Burris物流负责。,总而言之，有机产品的现代供应链还处于刚起步阶段，远远落后于普通产品，但是其行业集中已初步形成，未来很有可能加速实现规模效应。, ,食品杂货零售商概述,高端食品杂货连锁超市,Whole Foods Market：目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商，2012年末拥有店铺335家，年销售额117亿美元。,Fresh Market：高端连锁食品杂货超市，2012年末拥有店铺129家，年销售额13亿美元。,Natural Grocers by Vitamin（Natural Grocers）：天然有机食品连锁超市，2012年末拥有店铺59家，年销售额3.36亿美元。,Trader Joe’s:高端食品杂货连锁超市，2012年末拥有店铺387家，2012年销售额不详，2009年估计为80亿美元（未上市）。,普通食品杂货连锁超市,Safeway：北美最大的食品杂货零售商之一，2012年末拥有店铺1641家，年销售额392亿美元（不包括燃料销售）。,Kroger：美国第三大连锁零售商，2012年末拥有店铺2424家，年销售额779亿美元（不包括燃料销售）。,从美国市场近十年表现来看，有机产品平均年增长速度是普通产品的近4倍，与之对应的高端食品杂货超市的销售增长也远快于普通超市。以2012年来看，普通超市的同店铺销售增长接近于零，而在美国上市的三家高端食品杂货超市Whole Foods、Fresh Market、Natural Grocers 的同店铺销售增长分别为8.4%、5.7%和11.6%。,,在资本市场上，Whole Foods、Fresh Market的市盈率在32倍左右，Natural Grocers为63倍；而传统连锁超市Safeway的市盈率为8.55倍，Kroger为12.29倍。市盈率可以理解为当前投资者愿意支付该公司股票每1美元收益的价格，高端零售商拥有更高的市盈率表明投资者认为其未来发展将会很快（但往往也意味着风险较大）。,,全行业中，大型食品杂货零售商（年销售额80万美元以上）的资产回报率在0~13%，行业平均值为2%。从上市的几家公司来看，高端食品杂货零售商的投资回报率高于普通零售商和行业平均水平，而且即便在2008~2009年经济危机冲击下，也仍然保持4%以上回报率。,再比较高端食品杂货零售商和普通零售商的营业数据。两者的业务模式大致相同，因为高端零售商销售更多的生鲜和易腐商品（Whole Foods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35%），所以其库存周转速度明显快于普通连锁超市。而在销售毛利上，高端商品的毛利往往更高也在情理之中。,,在地域分布上，高端零售商分布在经济发达和人口密集地区，如美国的东西海岸、中部的伊利诺伊州、南部的德克萨斯州和佛罗里达州。而各个零售商也有自己的主营地区，比如Whole Foods 在德克萨斯州起家，其在南部分布最多；而Trader Joe’s总部在加利福尼亚州，其在西部分布最密。从发展阶段上看，美国高端食品杂货零售商处于快速扩张阶段，圈地运动还未结束，而其中主要手段就是收购和兼并，比如Whole Foods就是通过收购扩张规模的典型。, ,极致扩张：Whole Foods Market,Whole Foods成立于1978年，当时25岁的John Mackey大学辍学，从亲朋好友处借了4500美元，在德克萨斯州奥斯丁市开了家小型天然食品商店，取名为SaferWay（山寨当时大型连锁商Safeway）。1980年，SaferWay与另一家天然食品店Clarksville合并，Whole Foods Market正式成立。在余下的三十多年里，Whole Foods 进行了大范围扩张，现在全美拥有店铺数量335家，年营业额近117亿美元。在扩张过程中，Whole Foods大量并购现有连锁商，目前超1/3营业面积通过并购获得。2004年，Whole Foods 通过收购7家英国连锁商铺进入英国市场；2007年，Whole Foods 斥资5.65亿美元收购其在美国最大竞争对手Wild Oats。,伴随着扩张的是Whole Foods的营业面积和营业额迅速增长。,以美国两大普通连锁超市Safeway和Kroger与Whole Foods作对比，高端连锁超市Whole Foods的营业额年增长率远快于传统连锁超市。,,那么在迅速扩张中，Whole Foods是如何管理其各个店铺及供应链的?,Whole Foods对各店铺采取分散管理模式。Whole Foods在美国划分为12个区域，总部设在德克萨斯州奥斯丁市，每个区域拥有自己的办事处和区域总代理负责监管该区域所有店铺。而在每个单独店铺，店长拥有自行采购权力，无需经过区域办事处许可。在供应链端，水果蔬菜的保险难度最大，Whole Foods与当地农户签订长期销售协议，以保障稳定供应。而因为有机产品属于高毛利产品，Whole Foods并不太在乎进货价格，也没有太多竞争对手，所以Whole Foods与供货商往往能建立长期稳定关系。,如果Whole Foods只是一个区域性超市，没有人会对其管理方式有任何质疑，但是面对一个在全美拥有335家店铺的巨型连锁商，很多人讽刺Whole Foods的管理方式过于业余。,从正面角度看，Whole Foods的分散模式有利于各店铺根据当地消费者口味选择有针对性的产品；而从反面角度看，分散模式导致各店铺缺乏统一性，规模效应更难以实现。 Whole Foods 的供应链之所以得以维持，并在很大程度上支持其快速扩张，是建立在其销售产品的高毛利基础之上的，但当有机产品越来越普遍，或传统连锁商大量引入有机产品的时候，Whole Foods 供应链的低效性就会暴露。,对Whole Foods扩张的另一个质疑是潜在的有机市场到底有多大。虽然近年来有机产品年增长率超过20%，但是在2008~2009年经济危机时期增长率下降也非常快，Whole Foods在此期间销售增长只有1%左右。人们对高档产品需求并非刚性需求，如果经济条件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但当经济条件不好，有机产品往往被当作首先缩减对象。2007年开始，Whole Foods对店铺进行大范围调整，关闭店铺40家，2008年关闭21家。在经济危机爆发后，Whole Foods减缓开店速度，2009年将计划新开店铺由30家改为15家。,,最后以笔者看来，Whole Foods未来挑战主要有两点：,1.提高供应链效率。几乎可以肯定地说，未来有机产品将越来越平民化，逐渐从高毛利向低毛利转变。近期Wal-Mart、Safeway等连锁商纷纷引入有机产品，它们比Whole Foods拥有更成熟的供应链和更多的店铺数量，所以Whole Foods虽然拥有先发优势，但接下来该考虑如何提高效率以迎接低价挑战。,2.保持高端定位，差异化竞争。其他商场可以销售与Whole Foods类似产品，但难以复制其市场定位。很多顾客倾向Whole Foods 不仅仅是看中有机产品，还有其优质的服务和良好的购物环境。, ,极致简约：Trader Joe’s,Trader Joe’s 是一家高端食品杂货连锁超市，成立于1958年，截至2012年末，全美拥有店铺数量387家。美国《财富》杂志于2009年估计其年销售达到80亿美元。从店铺数量和销售额来看，Trader Joe’s在同类型店铺中排名第二，落后于Whole Foods；而从Trader Joe’s单位面积销售额来看，其达到了惊人的1750美元/平方英尺（因为Trader Joe’s非上市公司，其销售业绩均由相关机构估算），高于Whole Foods近一倍；如果再比较普通食品杂货连锁超市，Safeway 2012年单位面积销售额除去燃料销售后为505美元/平方英尺，Kroger为522美元/平方英尺。,在运营模式上，Trader Joe’s并非将自己完全定位为高端零售商，在Trader Joe’s既能买到价格非常低的商品，也能买到包括有机产品在内的高档商品。所以在公司形象上，Trader Joe’s就与Whole Foods等高端零售商不同，它并不担心引入低价商品而降低店铺档次，相反，它愿意为顾客提供不同层次的商品。与之相对应的是店铺位置的选址，Whole Foods选址在购物中心或其他高人流地段，其目标是充当人们工作和家庭间的第三场所，其他类似的高端超市也大多选址邻近购物中心或繁华地段，而Trader Joe’s另辟蹊径，建在地价相对低廉的近居住区地段。在店内装潢上，Trader Joe’s没有华丽的装饰，也没有像Whole Foods 那样在门口摆放大量的鲜花、果蔬以彰显其产品新鲜感。所以很多人将前往Whole Foods 视作享受型购物，而Trader Joe’s更像是周边的便利超市，单纯以购物为目的。,,在供应链端，Trader Joe’s与Whole Foods也截然不同。前文提到，Whole Foods采取分散模式，利于店铺扩张和本地化，但效率不高；而Trader Joe’s在供应链上力求简单、高效。首先，Trader Joe’s中trader的中文意思就是贸易商，它不同于单纯的零售商从批发商处进货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（Trader Joe’s店铺中拥有自己标签的商品占到80%）。如此做法的好处主要有：,1.简化供应链环节以节约中间成本。,2.Trader Joe’s的店铺规模普遍较小，直接从当地配送中心订货更为准确且无需过多的储存空间。,所以Trader Joe’s的供应链是建立在配送中心基础之上的，效率较高，但也限制了Trader Joe’s的扩张速度。比如佛罗里达州和德克萨斯州人口密度和消费层次都较高，非常适合高端零售商进驻，但是Trader Joe’s受限于在当地没有相应的配送服务设施而迟迟难以大范围进驻。,在所售产品种类上，Trader Joe’s远少于同类零售商。这与Trader Joe’s从供应商处直接采购有关。 Trader Joe’s提供有限商品种类的做法与会员制商场（如 Costco、Same Club）类似，主要好处有：简化商场管理、享受更大的进货折扣、提高库存周转速度等。但是限制商品种类会减少顾客的选择余地，普通大型超市往往不会采用这种做法。对此，会员制商场的理念是，只提供有限的商品，但保证是最优惠的价格；而Trader Joe’s以高端零售商的形象出现，主要提供自有品牌商品，对其品牌已产生信任感的顾客相信只要是Trader Joe’s货架上的商品就一定是好的，所以从某种程度上来说，Trader Joe’s没有必要提供大量品牌选择。,由于以上因素，Trader Joe’s 在供应链效率、管理成本上都优于竞争者，所售产品价格也低于同类高端超市。经相关调查，Trader Joe’s销售的同类型商品价格低于Whole Foods 20%。但是Trader Joe’s的购物环境和店铺位置都没有体现其高端性。在社会责任方面，Whole Foods表现得较为积极，使其绿色形象更加深入人心，而Trader Joe’s在社会公益事业上则相对落后。,（原载于《天下网商·经理人》七月刊）,via：wshang, 

中国网购近两年的发展全球瞩目，2012年网购占社会零售总额已达5.5%，超越了美国的5.1%。为什么中国的网购发展能领先其他发达国家？,,

Rakuten新的电子商务指数（ ecommerce index）发现20%的英国人网购商品比线下购买还多，18%的人线上购买已经等同于线下购买。,,全球电子商务的增长仍然主要是用户对服装服饰需求的推动，66%的英国人在线购买服装，26%的人通过社交网络推荐产品给好友和家人。,全球最流行的三大品类是服装服饰，图书杂志和消费电子。,

,第一个问题，为什么要了解零售业演变历史？因为任何一个行业的演变都是有规律可循的，其中关于零售行业有两个比较著名的理论：
一个是“零售生命周期理论”，其认为零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可辨的创新、成长、成熟、衰退的生命周期，零售形态的变化可从这一零售生命周期中得到解释。
第二个理论是“零售车轮理论”，其认为零售组织的变革有着像旋转车轮一样的周期性发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营策略，而当它取得成功时，必然会引来他人的仿效，激烈的竞争促使其不得不采取除价格以外的竞争策略，如增加服务、改善店内环境等，但这势必会增加支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。于此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色问世，从而变革的车轮又重新转动。此时此刻的我们正站在零售业又一次演变的节点上，很多人猜测电子商务能否成为未来零售的主流形式，传统线下商铺又是否会被完全取代。我想问题的答案也许就在历史之中，所谓鉴以往可以知未来指的就是这个道理。,第二个问题，本文的主体是什么？零售业是个相当宽泛的概念，其销售形式变化多样，不一而足，而
本文只想挑选对美国零售业演变影响最为深远的历史事件进行分析，所以将关注点集中在各时代最具变革性的零售形式之上，对其它零售形式不免有所忽略。再从所销售的商品来说，本文局限于食品及日用百货，而忽略了包括品牌产品、非日常性用品等其它类型商品。因为在文字内容有限的情况下，观察美国零售商百年来为了将最基本的生活用品以更高效的方式送到消费者手中而做出的改变最能体现零售行业的演变趋势。总而言之，本文不免有些以偏概全，但是写作目的并不是叙述历史，而是通过阅读行业演变更好地认识零售业今日之格局，所以即使文章简略还是不无裨益的。, ,20世纪之前的零售业,20世纪初期，居住区附近的杂货铺和专营小店是美国家庭购买食品和日用品的主要场所，比如买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房。这些商铺大多归私人所有，如何经营全由自己说了算，所以称之为夫妻店。当时该类型店铺的数量非常之多，它们的经营模式很简单：从中间商购买商品，加上一笔可观的利润之后出售给附近居民。顾客往往都是住在附近的常客，商铺大多愿意送货上门并允许赊账。但这类夫妻店的辐射范围和销售额十分有限，个体经营的进货价格和经营成本也很高，使得本就不便宜的商品必须再加上一层不菲利润后才能到消费者手中。,当时部分个体商户已经组成了松散的供应链，时常往返于批发商、生产商和农户之间，集体购买并提供运输服务，但在库存追踪、记账方式、科学店铺管理上，20世纪之前一直没有太大进展。另外零售商对中间商几乎没有任何议价能力，市场完全由中间商主导。可以想象，当时掌握着货源的批发商充斥着腐败，其中囤积居奇和钩心斗角绝不少见。, ,现代零售模式初见端倪,美国现代零售业的开拓者是The Great Atlantic & Pacific Tea Company（A&P）。A&P于1859年由茶叶邮购起家，19世纪末进入零售业。准确的说，在1912年的一场激烈的辩论之后，A&P上层管理者决定试验经济型店铺。最直观的改变是与狭小的店铺内设有多个售货员不同，A&P全店铺只有一位经理负责，店铺装潢也趋于简单，尽可能节约成本。包括最初库存，店铺启动资金只有3000美元，而且经济型的背后是运营模式创新：,1.      与如今大型连锁超市类似，A&P有独立的仓库和运送车队，从而摆脱中间商对货源的控制，提高了供应链效率也降低了成本。,2.      除了自建仓储运输之外，A&P还投资仓储管理和质量监控，使其所售商品比竞争对手更加新鲜，而且很少出现断货现象。,3.      A&P生产自有品牌商品，从中获得更大利润空间。（后来的演变为零售商自有品牌，如Wal-Mart 旗下的Great Value）而其中更深远的意义是，A&P融合了生产、仓储、运输、零售各个环节，实现从生产到销售的垂直一体化整合。,4.      与当时夫妻店普遍不同，A&P在运营理念上不提供送货上门服务，并力求减少赊账情况，目的是降低运营成本。,5.      A&P采用现代会计记账制度和科学管理方法。比如泰勒制科学管理方法，A&P通过科学的分析将从生产到销售的每一个流程分开，提出最优化流程以提高各环节运营效率。,其实A&P的最大优势在于采用了连锁经营模式，从而获得个体商户无法企及的规模效应。但是如果苛刻一些的话，成立之初的A&P距离现代化零售商还很远，当时单个A&P店铺规模很小，与主流的夫妻店没有太大区别，各个店铺之间缺乏统一的管理，送货上门和赊账现象也很普遍。所以最初的A&P更像是个体商铺的大集合，最大优势来源于规模效益，但仅这一项就给了A&P很大的优势。当时A&P毛利率在12%左右，对比今天Wal-Mart等大型连锁超市依然是个很高的数字，但当时个体零售商的毛利率至少维持在20%以上才能盈利，所以A&P有很强的价格优势。美国零售行业20世纪20、30年代调查显示，包括A&P在内的连锁零售商的同类商品销售价格比个体商户要低4.5—14%。,廉价销售模式受到广大消费者的欢迎，A&P迅速实现了扩张，1915年A&P拥有1600多家连锁店。与A&P同时兴起并采用连锁模式的零售商还有Kroger、American Stores 和Safeway。1919年至1932年，美国排名前五家的杂货零售商所占市场份额从4.2%上升至28.8%。, ,连锁模式引来的争议,20世纪初期连锁零售商得到了长足的发展，至30年代初，生活日用品零售业C5（该行业前五家企业所占市场份额）接近30%。C5接近30%一般表示该行业的集中程度还比较低，处于高竞争阶段，但当时零售业规模化还刚刚起步，新起的连锁商抢走了很多人的生意，激发了不小的社会矛盾。,1.      连锁商与生产商之间的利益冲突。比如当时最大的早餐生产商Cream of Wheat 希望将产品价格维持在14美分每盒；而A&P从批发商得到的价格是11美分，认为加价1美分对于经济型店铺来说较为合理，于是A&P将价格定在12美分每盒。Cream of Wheat不满A&P定价过低，终止了对A&P供货。A&P随之对Cream of Wheat提出起诉，但地方法院裁A&P败诉，理由是生产商有权对所生产的产品进行定价。A&P输了官司，进一步激化了连锁零售商对自有品牌的开发。,2.      连锁商与个体商户之间利益冲突。自20世纪20年代始，美国个体零售商大量死亡，为数不多的幸存者开始联合批发商对连锁零售商提价，使得连锁商与个体商户之间价格差距逐渐缩小。同时各连锁商之间竞争也愈加激烈，部分连锁商开始提高服务谋求差异化竞争。20年代后期，虽然连锁商获得了更大的规模优势，但与个体商户之间的价格差异其实在缩小。,3.      连锁商在政治及社会舆论层面备受指责。单一的个体商户并没有太多的政治势力，但联合起来却能产生不小的社会影响。就像如今的反Wal-Mart运动，反连锁店运动早在20年代就初具规模，于美国30年代的大萧条时期达到顶峰。美国20世纪30年代经历了漫长的经济大萧条，失业率居高不下，被剥夺生存空间个体商户将罪责推到连锁商，斥责其不公平竞争。所谓不公平竞争简单地说就是“价格歧视”，拥有上千家店铺的连锁商往往能以更低的价格从批发商或生产商处进货，个体商户在价格上的劣势显而易见。当时美国最著名的律师Louis D. Brandels呼吁，“为保护个体商户，生产商必须拥有商品的定价权，以防止零售商将商品定价过低。”连锁商的膨胀也受到政客和反商业垄断者的反感，美国各州政府明显不希望连锁商垄断零售行业，相继出台了不利于连锁商的反垄断法案。1946年，美国反垄断部门试图将A&P生产部门和销售部门拆分开，理由是垂直化垄断经营给予A&P过多的竞争优势（简单地说就是把自己烤的面包拿到自己的店铺卖，其他个体面包房就没法竞争了）。当时A&P发言人通过纽约时报表示，“我没有听说过任何一个零售商愿意限制自己的规模，我也没有听过任何一个商人在限制自身发展下还能保持健康。”, ,超市的诞生,零售业的又一次变革是传统商铺向超市模式转型。美国第一家超市诞生于1930年，当时连锁零售商Kroger的员工Michel Cullen 公布了令人吃惊的想法。他计划将坐落于郊区的仓库直接改造成商场，因为郊区租金廉价，这种商场要比当时主流连锁商铺要大5至10倍，销售的产品的数量和种类也更多。为了进一步降低运营成本，Cullen决定采用现金交易、自主购物的模式，并且不提供送货上门服务。这种新型市场主要销售品牌商品，并在广告上大额投资。Cullen 当时的营销方案是将1/2 %的销售额投入品牌推广，按照今天的标准，这似乎太寒酸了，但在20世纪30年代，花费如此高昂的代价打广告是非常少见的。,对比超市和当时主流的连锁店，Michel Cullen的理念与连锁零售商所推崇的规模效应有相似之处，不同的是Michel Cullen的规模效应依托于一个个“大型”店铺，而连锁商的规模效益更多的是在其庞大的供应链上。其次，Cullen的超市选址在郊区且体型更大，所面向消费群体范围更广且难以预测，所以更适合出售知名品牌商品，这与当时主流的连锁商铺力推自有品牌商品非常不同。另外，超市模式可以把商品价格压得更低，对比主流连锁店铺，超市销售的同类商品的价格要低13%。最后，超市不像连锁商铺需要以庞大的供应链支撑，所以最先被小型企业所采纳。当时主流连锁商因担心主营业务被分流，而对该新型销售模式相对排斥。大多连锁商最初只是防御性地设立了次级品牌运营超市业务，但至30年代末，大部分连锁零售商都开始将自己的店铺转化为超市模式。,其实超市的诞生并非偶然，而是美国社会不断发展的结果：,1.      20世纪初，汽车在美国家庭并不普及，直到30年代初，车辆才逐渐走进普通美国家庭。可以想象，若没有私家车，到郊区购物是件多么不方便的事。所以超市的诞生首先得益于美国20、30年代汽车的普及、公路的建设和交通费用的下降。,2.      直至20世纪40年代，冰箱才广泛被商家和家庭所使用。对于家庭来说，缺乏储存食物的手段意味着必须经常前往商铺，那么将建在郊区的超市作为购物目的地就不合适了。对于店家来说，无法储蓄易腐烂商品意味着必须降低此类商品的种类和数量，那么开设大型商铺就缺少意义了。,3.      超市主要销售全国性品牌商品，但若没有传播媒体，也很难出现全国性品牌。当时无线广播首先成为商家推销自身品牌的主要媒介，之后才是电视，美国第一个电视广告在1941年才出现。,4.      20世纪初期，美国工业化进程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，这对于所有零售商来说都是一个充满机遇的时代。但郊区尚未得到充分开发，居民消费还主要集中在城市，所以当时发展最快的是位于市中心的百货商场，而超市腾飞的时机尚未到来。, ,超市的腾飞,1945年第二次世界大战结束，在经过1946-1947两年短暂经济衰退之后美国经历了长达20年的经济快速增长，成为世界上最富有的国家。短短几年内，2/3美国家庭达到中等收入水平，家庭可支出收入稳步上升。至1960年，大部分美国家庭至少拥有一两私家车。1945年至1957年美国又迎来生育高峰，人口增长加上经济的腾飞为零售业发展创造极佳的条件。另一个显著的社会变化是50至60年代，数百万美国家庭离开东海岸向中西部迁移，使美国中西部地区人口快速增加，城市化进程加快。同时，非洲裔美国人大量涌入城市，而白色人种大量离开城市前往郊区居住，历史上称之为“white flight”。美国郊区迅速得到了发展，各种服务设施和购物中心拔地而起，选址在郊区的超级市场找到了真正优势。但为了满足上层消费者购物需要，多数超市开始摒弃廉价、低端的形象，提升服务质量和店铺装潢，同时引入其它类型的销售形势和更多产品种类。到50年代末，超市已不只是单纯的食品杂货卖场，而十分类似于当今的购物中心。,由于上述因素，美国30年代末至50年代初，整个零售业市场被突然放大了，有无尽的处女地等待着被开发，商家疯狂地扩张地盘，而不需要担心同行业的竞争。同时数以万计的连锁店铺转型为更具竞争力的超市模式，以A&P为例，1933年其拥有1100家超级市场，1950年增长到4000多家。,但进入50年代，收入增长和郊区开发为超市带来的增长空间越来越有限，大型连锁超市已经享受到规模效益并持续热衷于收购，而对于中小连锁商来说兼并成为继续成长的唯一途径。1949年至1958年，美国58家公司共收购了415零售连锁商，合计2238家门店。在此期间，美国零售行业进一步集中。但是联邦政府一直希望保持市场竞争，原则上反对行业垄断者的出现，所以在反垄断法案的压力之下，零售业的兼并浪潮在60年代大幅减弱。,60年代期间，美国中产阶级扩大，居民购买力提高，郊区进一步得到开发，零售行业快速增长。排名前三的零售商A&P、Sears、Safeway中百货商场Sears发展最为迅速，而曾经的老大A&P动力不足。其原因是A&P没有紧跟在50年代大型零售商膨胀的浪潮：,1. A&P将大量利润以股息形式变现并反对债务融资，而同时期其竞争对手在疯狂地投资以扩大规模。至60、70年代，同类连锁商店铺规模更大也更加现代化，而A&P的店铺看起来狭小而陈旧。,2.A&P执着于自有品牌的销售，但自50年代始，全国性品牌更受欢迎，在价格上也有优势。A&P却执着地将为数不多的资金投在自有品牌的生产上。在顾客看来A&P店铺充斥着不知名的小品牌。,via：i.wshang,现代零售模式初见端倪

使用平板电脑购物的消费者人数增长最快,移动终端已经成为电子商务的重要根据地。普及率的提升、用户越来越习惯于在智能手机和平板电脑上购物等因素的共同作用下，移动终端贡献了很高的电子商务销售额。,2012年，eMarketer估计，美国的移动电子商务零售总额增长81%，达到近250亿美元。今年，2013年，eMarketer预计其增长率将在上一年的基础上继续维持在55.7%。并且移动电子商务销售额将占电子商务总额的15%。移动电子商务包括智能手机、平板电脑和其他移动设备上进行的购买行为（不包括旅行和票务的销售）。,,eMarketre的移动电子商务发展预测包括三个方面：

1：不断增加的，利用智能手机购物的消费者的购物行为将影响所有渠道；

2：喜欢使用智能手机随时随地购物的消费者将会贡献近1/3的移动电子商务交易额；

3：随着平板电脑购物快速发展，未来4年里，平板电脑将贡献大量移动电子商务交易额；,2013年，预计美国消费者会在平板电脑上消费240亿美元。预计到2015年，该数字可以再翻一番。在智能手机上的移动电子商务交易额会略低并增长的略缓慢，预计在2013年达到134亿4000万美元，到2016年达到243亿2000万美元。而其他移动设备，如阅读器，将会贡献较小但较稳定的市场份额。,,平板电脑上的移动电子商务销售额快速增长，预计2013年将达到全部电子商务零售总额的9.4%，而2016年其份额将达到16.9%。智能手机尽管在初期，由于普及率较高而占有较高份额，但是预计2013年其电子商务零售交易额将占总体的5.3%。eMarketer预计，这个数字在未来时期仅会略微增长。,,多家机构的假日购物数据显示，移动电子商务的交易额整张迅速，并且其中平板电脑贡献了相当大的部分。,,

阿里研究中心发布了2012电商服务业年报。报告称，2012年，中国电子商务服务业营收规模为2463亿元，相比2011年同比增长72% 。其中，电子商务交易服务业收入为688亿元，较上年同比增长56%；电子商务支撑服务业收入为1174亿元，同比增长113%；电子商务衍生服务业收入为601亿元，同比增长150%。,,